林肯电气是一家焊接设备制造商, 它的总部地点是在美国俄亥俄州的克利夫兰, 这家公司长期以来都保持在《财富》500强的榜单里面。该企业的管理实践活动在组织行为学的学术研究中经常被拿来作为案例进行引用。关于它最核心的业务逻辑, 我们可以将其简要概括为三个方面。
第一方面是坚持采用“零解雇”的做法, 以此来确立企业运营的安全底线。第二方面则是依靠具备高度激励机制和促进员工深度参与的模式, 以此作为推动发展的主要引擎。第三方面则是将信息的公开共享与透明化管理建设成坚实的文化基础。
上述这三个关键要素相互之间形成了一个紧密的闭环系统。正是依靠这种体系支撑, 该企业能够在长达八十多年的漫长发展历程里实现从未裁减任何一名员工的记录。与此同时, 该企业还依然保持着处在行业前沿水平的高额利润收益表现。
零解雇制度
从1961年建立那个时候起, 到现在为止, 在产能正常的年份里, 林肯电气从来都没有实施过任何裁员的行为, 公司是通过灵活地排班, 还有自愿加班, 以及内部转岗这样的方式, 来消化这些产能上的波动的, 这一项政策并不是那种死板不变的东西, 当出现那种重大的结构性调整的时候, 员工可以进行协商, 选择自愿离职, 并且还能获得相应的补偿, 但是公司从来没有单方面地强制去解雇员工, 这种制度是极大地降低了员工的心理安全感, 这就为后续的那些高激励体系奠定下了信任的基础。
薪酬激励体系
这薪酬的结构啊, 它是分成那个三部分的。
计件工资, 指的是员工按照实际完成的产量去拿那份报酬。这种工资方式会把钱和自己的产出直接挂钩灵音心图，遵循的一个道理就是多劳多得, 干得多就能拿得多。
年终奖金: 公司会把大概百分之五十的利润拿出来当作奖金, 分给那些正在上班的员工。分钱的时候, 是按照岗位的贡献系数来加权计算的。这个岗位的系数呢, 是让员工们一起参与讨论制定的, 这么做的目的就是为了消除大家心里对层级之间不公平的感觉。
利润分享指的是, 公司答应把大部分额外的利润分给员工用, 这样一来, 员工的个人好处就跟公司的整体表现紧紧地绑在了一起。
该体系的关键特征在于这一点, 就是员工会清清楚楚地知道公司是怎么去赚钱的, 另外也会知道自己是怎么回事拿到分红的, 相关的规则是公开透明的, 计算方法也是透明的, 完全不存在那些模模糊糊的绩效考核黑箱情况。
全员持股与长期绑定
林肯电气这家公司, 很长时间都没有进入股市进行交易, 它是被那个创始人的家族以及那些员工们持股的平台给牢牢控制的。这样的股权结构安排好了之后, 企业管理者们就不需要去迎合季度股价所带来那种压力了, 他们能够坚持那种长期的激励策略。
而员工们是通过奖金还有利润分享这样一些方式, 实际上分享了企业成长所带来的红利, 所以他们产生的那种归属感, 要比传统的雇佣关系更加强烈一些。
开放沟通机制
该公司是在推行这种叫做公开门的管理制度, 这个制度的意思是非常清楚的, 就是不管你是哪一级的普通员工, 你都能够直接进入到那些高管的办公室里面去发表自己的看法和意见, 你是不需要按照正常的层级关系去一层一层地进行汇报的, 同时呢, 公司的管理层也是在定期地向全体所有的员工去公开那些财务上的具体数据, 还有公司整体发展的战略计划内容以及当前所面临的一些困难事情, 是绝对不会保留所谓的这些信息壁垒的, 这种做法在当前的制造业领域里是极为少见的, 而这种方式所带来的最终效果也是非常显著的, 就是会让在场的每一位员工都能够把自己当成是一个共同经营的参与者林肯电气公司案例分析林肯电气公司案例分析，而不是仅仅把自己当作一个被管理的对象了。
管理启示与适用边界
林肯电气这个模式能够成立, 它是靠了三个前提条件来支撑的。第一个前提条件是产品的标准化程度相对比较高。第二个前提条件是管理层愿意把利润让给员工。第三个前提条件是企业文化是建立在互信基础上的, 而不是建立在控制基础上的。
对于那些层级关系比较复杂、并且需要靠强执行力的管控的行业来说, 如果直接照搬他们那种全员开放的做法, 还有照搬他们的利润分享比例, 这种做法可能会失效。但是, 如果把透明规则加上高激励, 再加上零解雇底线这个组合逻辑拿出来看, 它就可以作为一种参考框架。
各种类型的组织在设计长期稳定的团队的时候, 都可以参照这个逻辑来进行设计。
这个结论所指的意味是, 林肯电气这一案例其本身拥有的价值, 并不是依靠某一项单独的、孤立存在的制度就能体现出来的, 真正具备价值的是由安全机制、激励手段以及信任关系这三大要素紧密交织在一起的组合, 它们在相互之间起到强化的作用, 从而形成了一个具有整体力量的系统效应。
因此, 它应当被归类为组织行为学领域当中一种被称为“高承诺—高承诺”的这种管理范式的一个典型代表性样本。
