核心结论
通用电气, 就是大家常说的GE公司, 它的战略管理存在着一个很严重的根本错误。这个错误表现为多元化扩张的动作, 同它自己的核心能力, 也就是擅长的那些业务能力, 发生了非常严重的脱离。而且它在资本配置这个问题上, 长期都没有把资金投向到自己原本就有优势的主业领域上去。
导致这样的最终结果, 就是在2021年的时候, 被公司股东大会上的董事会投票决定进行拆解。紧接着到了2024年, 完成三家独立上市的操作, 这三家公司分别是GE Aerospace、GE Vernova以及GE HealthCare。
这一案例是在战略管理领域里面, 对于所谓规模扩张并不等于价值创造这个说法, 给出了一个非常经典且属于反面教材性质的例子。它可以用在MBA战略管理的课程教学当中来辅助讲学。同时, 它也为企业的高层领导在进行战略决策的时候, 提供一个可以参考的范例或警示背景。
战略演变三阶段
在第一阶段, 也就是杰克·韦尔奇时代, 时间从一九八一年持续到两千零一年。他推行了那种被称作数一数二的战略。这个战略是要求所有的业务都必须排在各自的-market的第一名或者是第二名。
如果做不到这个要求, 这些业务就会被剥离掉或者关停。通用电器公司把原来有一百三十三个业务部门压缩了一下, 最后剩下了十个大的业务集团。在这个时候, 公司的市值一度超过了四千亿美元。这使得通用电器成为了当时全球市值最高的公司之一。
第二阶段, 也就是伊梅尔特在位的那个时期, 时间是从2001年一直到2018年。在这段日子里, 原来的“数一数二”这个目标, 被进一步升级成了更严格的要求, 那就是必须要做到行业第一或者第二, 要是达不到这个标准, 那就选择退出。
与此同时, 公司又大力扩展了GE Capital这一个金融方面的板块, 还建设了GE Digital这个数字平台, 于是业务的地盘就越搞越大, 变得一直膨胀。另外一面的情况是, 管理层级的设置越来越多, 整个系统的复杂度也跟着不断地攀升。
进入到了第三个阶段, 也就是危机以及拆解的时间段, 这一时期是从二零一八年一直延续到二零二四年。GE Capital这头巨兽遭遇了巨额的坏账问题, 同时还面临着监管部门的处罚制裁, 而其核心的航空发动机业务也在持续不断地烧钱, 最终导致股价从历史最高峰的位置开始累计下跌, 下跌幅度超过了百分之九十。
在二零二一年的十一月份, 董事会经过投票表决, 正式同意将GE拆分成三家彼此独立的公司。等到二零二四年的那一月, 这三家新成立的公司分别完成了独立上市的程序, 那个延绵了将近近百年的GE品牌就这样彻底地被分割成了不同的部分。
四个核心战略管理失误
1. 它掉进了一个叫做多元化的陷阱里头。它的业务范围跨得太开了, 既搞航空又弄医疗, 还碰能源、金融以及数字这几块, 整整六个板块。这种复杂的场面, 早就超过了它能管得过来的本事所能支撑的那个界限。
各个板块中间想要产生互相配合的好作用, 这话说出来其实已经没什么意义了, 名存实亡就是这么回事。说白了, 这不过是六家独立的公司搭起来的拼盘罢了。
2. 出现资本错配的情况，具体做法是把大量的研发资源和资金投入到了金融, 还有数字化这些非优势的领域, 这样做直接使得对航空发动机这个真正具备全球竞争力的优势业务的投入力度被摊薄, 此外, 还对医疗器械这个同样真正具备全球竞争力的优势业务的投入力度造成了同样的影响。
3. 组织惯性是指, 在韦尔奇时期建立起来的那个叫做通用管理的人才轮岗体系, 被原封不动、机械地复制到了所有的业务部门里头, 这种做法导致了各个板块都缺乏对行业的深度耕耘过程, 最终就形成了一个结构性的能力短板, 表现出来的状态就是看似什么都懂得一点, 但是实际上什么都不精通。
4. 战略层面和财务层面是脱节的, 高层管理把短期自由流以及投入资本回报率当作唯一的、核心的关键绩效指标, 他们完全忽视了像是航空发动机这种技术密集型的业务, 这些业务需要超过十五年的漫长研发周期才可以有结果, 因此严重的战略短视行为对长期的技术竞争力造成了损害。
核心启示与延伸学习
GE这个案例至少证明了三点事情, 第一点, 多样化经营必须以核心能力可以重复使用作为前提条件, 跨越能力界限去扩张, 本质上是一种自我消耗的行为；第二点, “数一数二”并不是万能的公式, 在技术比较密集的行业里面, 保持“行业唯一”这样的战略定位, 远比仅仅做到“第二”更具有长期的价值；第三点, 战略调整存在巨大的滞后成本, 一旦偏离了核心的方向, 想要纠错往往需要经历数年, 或者甚至是一代管理者的时间。
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