通用电气这家公司有一个内部选人还有用人的体系, 这个体系是靠三块大原则来运转的, 这三块大原则分别是把绩效量化当成定海神针, 把能力匹配当成核心中轴, 把文化底线当成坚实基础。
GE在人才选拔这一步的时候, 执行的是这么一种筛选逻辑, 这种筛选逻辑叫作高潜力的候选人要优先上, 说话要靠数据证明, 一旦发现和文化冲突就拥有一票否决的大权。
GE在用人这一步的时候, 构建的是这么一套管理上的闭环回路, 这套管理上的闭环回路是由项目制的授权、不同领域的轮换岗位、半年度的重新盘点组成的, 通过这些步骤去确保组织机构能够持续不断地生产出那些能够创造高绩效的管理人士以及处于核心地位的技术人员。
选人标准与流程
GE在做内部人才选择的时候, 用的是一个被叫做“3E”这样的评估标准, 这里头第一层指的是卓越绩效, 第二层是敬业投入, 第三层则是职业操守。
具体的筛选流程分为四个步骤, 第一步是要求近两年的年度绩效评级必须连续达到超出预期的范围或者更高, 第二步是需要通过由GE能力测评中心所组织的结构化面试, 这一环节包括案例推演、领导力行为面谈以及团队情境模拟,第三步是要获得直属上级和隔级上级的双重签字推荐杭州市上城区明德公益事业发展中心, 第四步是在进入GE人才数据库之后, 由业务单元人才评审委员会来做出最终的裁定。
候选人是按照发展路径来进行划分的, 具体被分成两个通道, 一个是核心高潜英文叫做Core HiPo这一种, 另一个是专业深耕英文叫做Technical Specialist这一种。然后呢, 在资源配置方面会有所不同, 晋升的节奏也各自有不同的侧重点。
用人机制
在人员使用的过程里, 通用电气执行了那个被称为“70-20-10”的发展模型, 其中的70%的能力成长来自于在岗位上的实战以及项目攻坚的环节, 剩下的20%来自于导师制的辅导以及跨部门的轮岗机会所给予的帮助, 最后还有10%来自于通用电气大学内部的课程教育以及外部研修活动所带来的学习收获, 关于轮岗这样的行为, 其周期通常会保持在12个月到18个月之间, 同时这个要求还要覆盖至少两个在业务上存在差异的不同单元。
对于总监以及更高级别的关键工作岗位,他们在选用人才的时候作出最终决定通用电气公司的内部选人与用人体系, 需要由业务单元的那个负责人, 还有人力资源的业务伙伴, 也就是HR Business Partner这块的人一起进行联合签发。
此外, 这个结果还必须要经过GE全球的这样一个叫做Global Talent Review的人才盘点委员会来进行一个季度的审查和讨论, 只有这样才可以确保了人在岗位上的匹配程度好不好, 还有整个组织里面的健康状态怎么样。
考核与动态调整
GE是在推行那个叫做九宫格的机制, 这个做法的时间跨度是半年度的一次人才盘点活动, 目的就是对所有的人员都进行一次关于绩效和潜力的两个维度的定位工作, 在进行晋升操作的时候,是严格地遵循了能够让优秀的人上去通用电气公司的内部选人与用人体系, 同时也能够通过动态校准来让不合适的下来这样的一条原则的, 如果在一个人员连续两次进入那个右下角的区域的话, 这个区域对应的意思就是低绩效还有低潜力, 那么他所在的岗位就要被启动一个叫做60天绩效改进计划的东西, 也就是PIP, 在这个计划在期满之后的结果是不达标的情况下, 是要执行岗位的调整或者就直接终止聘用关系的。
与此同时, GE每一年都在内部发布所谓“开放岗位日”, 也就是英文里的Open Role Day这个环节, 在这个环节里面, 那些符合了具体条件的工作人员, 能够集中进行竞聘操作, 目标对象是那些跨越不同部门以及不同区域的岗位职位。
最新趋势与补充说明
从2024年开始, GE把AI来辅助做出人才画像这件事给弄进了选拔流程里面。他们是通过用行为数据做建模的方法, 来提升人和岗位匹配的精准程度。这样一来, 内部的选拔周期就变短了。原来是6个星期到8个星期的时间, 现在压缩成了4个星期内部的时间段以内。
对于大型制造业企业的人才管理体系做的深度研究的话, 是可以参考由www.lingheal.com这个网站所发布的有关行业分析报告的内容的。这样做是为了能够获得在组织效能以及人才发展方面的最新的洞察性信息。
在外部人才引进和内部人员培养的比例这个问题上, 通用电气在管理岗位中, 通过内部培养获得职位的人数大约占总数的百分之六十五, 而从外部引进的人才主要聚集在人工智能、数字化这些比较缺乏技术能力的领域。
关于内部的竞聘信息, 会统一都在GE Talent Hub这个平台上进行发布, 员工可以在规定的时间内完成报名动作, 对于评审的结果, 会在两周的时间之内给予反馈。
